快手公关是做天下的盐 !

 


      公关就是布道,就是去告诉所有那些不了解你的人,你是谁,你从哪来,你在做什么和要做什么,你的产品和大家的关系是什么?人们原来模糊认知中的你跟实际的你到底有什么不同?每一名公关人都是传教士,坚决相信并且支持你的企业品牌,才能为品牌带盐(带盐)。圣经里耶稣对他的门徒说你们要做天下的盐,盐不能失了味,把盐放到水和食材里,才能让更多的人尝到味道……
 「 甲乙双方到底有何不同?」Question 01
     金小钱:姚总下午好,欢迎做客投后有料。在社交媒体当道的时代,公关行业的传播形式和渠道都发生了很大变化,我们注意到你的工作经历既包含蓝标这样的乙方公司,也包含快手这样甲方公司,角色的变换和时代的迁移,从工作内容、方式以及衡量标准上看,有什么本质上的区别吗?
      姚劲松:首先从角度来看,乙方公关大部分属于甲方的执行外包或者创意、资源外包,要用有偿服务得方式替甲方去做沟通了。所以乙方需要先经过商务环节获得客户认可并建立合作关系,然后针对客户需求来出方案、做预算、要与甲方对接、修改、确认、从策划撰稿到媒介发布、再到活动执行、报告总结和收款,有一整套相对固定的作业流程。如果把乙方公关比喻为雇佣兵团,那么甲方公关就是子弟兵团。前者是打仗挣钱,强调专业、服务、客户满意度、营收,把公关服务作为一门生意;后者则是花钱打仗,更关注效果和成本控制。公关影响的是企业自身,甲方需要自己对结果负责。虽然从商业角度来看有买方和卖方的性质在里面,但甲方和乙方更主要还是配合与协作的关系。就好比自己收拾屋子和请家政公司来收拾屋子,工作方式和效率或许各异,但目标与衡量标准都是让屋子更干净整洁,在这个意义上甲乙双方并没有本质的区别。其次,甲乙双方在信息链条当中所处的位置不一样。甲方公关是在企业内部,位于信息的中心,或者说处于信息链条的上游,可以第一时间获得一手信息,从高管意图到业务部门的诉求再到产品本身的问题,都可以迅速而全面地获得,并当即形成决策付诸执行。但对于乙方而言,即便是合作关系最紧密的乙方供应商,也处于信息边缘,只能通过甲方对接人的传达或者通过外部渠道来获得信息,而信息的传递需要时间周期,难免存在信号衰减与失真。同时信息在传播过程中还会不停动态变化迭代。一旦遇到危机或者需要快速响应的时候,公关人员往往要在半小时到一小时内完成情况了解与核实、问题界定、应对决策、甚至文案撰写和确认、发布等。如果甲方本身是层级架构比较庞大的公司,在规定时间内想和乙方把任务对接清楚并且快速完成执行,简直是天方夜谭。这一点是乙方先天的不足,也是甲方无法过度依赖乙方公关的原因之一。第三,甲方承担的工作内容更偏重方向设定,乙方的工作内容则以执行为主。这一点虽然并不绝对,但在行业中具有相当的代表性。乙方日常对接的通常是甲方中下层人员,主要对甲方的指令需求负责,至于甲方给过来的需求与信息是否合理,对品牌和公众认知来说是否产生足够的正向价值,是否有更优的替代方案,乙方通常既没有决策权也缺乏深度干预的动力。因为改变甲方决策的成本很高,执行却相对简单,做了就可以收费。为了获得甲方的认可度和满意度,即使甲方的需求不一定有道理,乙方也常常唯命是从,毕竟专业是为生意服务的。在多年的从业经历中,我发现一个规律:甲方能力为60分的公关经理带着一个执行能力100分的供应商,最后的成效一定不会比60分高多少;但是如果甲方90分的公关经理带着一个60分的供应商,执行的结果一般不会比90分低太多。所以在任务执行过程中,甲方的对接人对于一件事情的判断至关重要,你给乙方规定什么样的方向,就是在怎么给他下需求,你是如何把控这个需求,直接影响到了最后执行结果,本质上是你的格局和认知给出了对应的规则和方向,最终决定了公关项目完成的质量。当然,甲乙方还有一些其它维度的不同,比如乙方会服务不止一个行业一家客户,接触面和视角更广,前一家客户积累的经验,可以快速迁移给另一个发展阶段的客户,提供有价值的借鉴等等 。
「传统媒体是否还有价值?」
Question 02
    金小钱:新媒体崛起已经好几年了,传统媒体被各方唱衰,那么在近几年的形势下公关开展业务的方式和作用有了怎样相应的变化,传统媒体以及基于传统媒体的公关还有多大价值?
     姚劲松:传统媒体共同的特点是都有固定的内容采编团队,公关从业者们和媒体采编人员建立直接联系,邀请他们参加厂商活动、发布会、定向提供新闻通稿以及企业素材、提供采访机会等等。在互联网资讯并不发达的年代,也是公关行业风雷初动的年代,传统纸媒承担起了公关公司最主要的发稿渠道和营收来源。媒介人员建立起联系的媒体数量一度成为一些公关公司的核心资源。那个时候,甲方公关的发展是滞后于乙方的,很多公司并没有设置专门的公关岗位,当时即使是联想这样的大企业公关团队人数也并不多,所以乙方凭借着高度灵活性和良好的媒体关系,为客户主要提供内容编辑和媒介发布服务。早年间由于IT行业的迅猛发展,一定程度上也带来了公关行业和IT媒体的勃兴。以《电脑报》、《电脑商情》、《计算机世界》、《中国计算机报》为代表的IT媒体 ,仅在中关村就可以找到不下100家。公关行业曾经有一个进入门槛比较低的岗位叫剪报制作,就是专门负责收集相关文章的报纸和刊物原件,用剪刀和胶水把刊发的稿件剪下来,再贴到A4纸上制作成册。公关公司根据媒体类型和刊发的面积字数来作为公关效果的评估指标,同时也是向客户收费的依据。然而一切都在发生变化。 随着互联网的飞速发展,传统媒体大浪淘沙,一大批曾经发行量过百万甚至几万百的纸媒体纷纷宣布停刊,关闭或转移到线上。纸媒呈数量级减少,于是剪报悄然淡出历史舞台。微博、微信、APP、小程序的兴起,不仅让每一个人都成为自媒体,而且内容形态也从单一的文章变成轻松短小的段子、活泼跳脱的图文、问答、音频、H5、表情包、短视频等等。来自公关公司和媒体的人才大量向甲方流动,带来了甲方公关的日益成熟和壮大。乙方公关也出现了一批以创意取胜的新媒体服务公司。4G以及即将到来的5G、AI、短视频对营销环境带来的变化不可谓不大。回到公关的本质——沟通,不论外部的媒体环境怎么变,沟通对象怎么变,作业方式怎么变,公关所面对的还是那个命题——我要说什么 ,怎么说,对谁说,借助什么载体通过什么渠道来说?公关在沟通和传播的本质上并没有发生改变。传统媒体的价值依然很大,能生存下来的传统媒体都是具有足够影响力和生命力经过了市场抉择考验的。一个原因是它提供了权威性的背书,同样一篇文章在人民日报发出来,和在某个自媒体公众号发出来,它的公信力显然会相差很多。另一个原因是传统媒体的内容编辑团队,多年来在报选题、采访角度设置、信息挖掘、信源求证、保持客观等方面形成了一套完善的机制,产出的内容整体而言还是相对严谨和有保障的。往往热点事件的发酵和扩散当中都离不开传统媒体的跟进与推动,因此传统媒体依然是一块重要的公关阵地。 
「创业初期如何做公关?」
Question 03
金小钱:对于一家创业公司来说,你认为公关起步的阶段应该以怎样的步骤尽可能去推动解决问题呢?能否简单讲一讲快手初期的公关都是怎么做的?
姚劲松:快手成立的时候就几个人,发展了四五年一直都是在打磨产品,DAU做到好几千万的时候,都没有一个专职的公关人员,更没有刻意对外宣传。创始人是典型的技术工程师,那个阶段只是埋头做产品和技术。这种状态未见得就不好,因为产品界面做到足够简单,功能也足够强大,AI技术让使用不同手机和不同网络的用户都拥有同样良好的应用体验,任何一个普通人只要打开快手就能快速上手,并且迅速和这个世界产生奇妙而精彩的连接。这表明,这款APP产品本身和用户的沟通非常充分,在用户层面上解决了大量的沟通工作,如果产品没有解决好这个问题,那么公关所承受的压力就会相当大。
      后来随着短视频成为行业风口,快手作为行业第一被推到了媒体和更广大的公众面前,获得了空前的关注度。就像一个面孔陌生的庞然大物突然被追光灯笼罩其中,而掌握着舆论话语权的人们又恰好不是它的用户,投射过来的目光带着审视和质疑、成见和误解、批评与责难、甚至喊打喊杀也就不足为怪了。这时候,对于公关的需求就开始变得比较迫切。首先是从痛点开始补缺。当时的痛点是几乎所有媒体都对我们不了解,很多报道以讹传讹偏离事实,公司自身存在的一些问题也被放大,由于官方长期不对外发声,导致信息严重不对称。一方面是没有成体系的信息输出,另一方面外部媒体需要信息去报道,获取不到一手信息,他们就只能通过其他的信源渠道来获取,而间接打听到的信息往往并不准确。于是我们开始一边整理核心信息一边打开与媒体的对话通道。任何想要采访的媒体,只要不带有恶意,都特别欢迎建立沟通,除去一些不便透露的信息或者商业机密,媒体感兴趣的任何问题我们都愿意回答。有些连公关人员自己也不清楚的问题,就需要迅速在内部协调相关部门和人员来提供并且确认,一边内部了解,一边归纳整理,一边对外输出。把姿态放开了,才能和外界双向互动的沟通产生良性循环。记得在那段时间,我们公关团队里为数不多的几个同事每天都会通过电话、邮件、微信、当面沟通等方式接触十几个甚至几十个媒体人,经常一天下来因为说话太多嗓子都变得嘶哑了。
     信仰和真诚发挥了它的作用。在我们和外界沟通的过程中,以前不了解快手的人们从快手公关出口这里不仅获取了一手信息,也感受到了我们发自内心对这家公司对这个品牌的认同和热爱。毕竟,在沟通中是喊口号背台词还是真正讲的是自己理解和相信的东西 ,对方是完全能够感受到的。同时我们自己也在这种沟通中更清楚地了解到外界眼中的快手是什么样子,以及为什么在他们看来是这个样子,也了解到他们的视角、他们的逻辑、他们的情绪。这样一来,我们不仅能进行自身的反思和修正,对外的沟通也可以更加有的放矢。虽然一对一的沟通最深入,效果最好,但是效率很低,这是初期开展工作绕不开的必要环节。构建一个相对完整的公关体系,更重要的是搭班子,定制度,带队伍。随后我们开始系统化地搭建媒介团队、策划团队、舆情团队等不同的职能岗位,让专人去对接不同的人、负责不同的事;建立日常的选题策划机制、媒体沟通机制、舆情响应机制、内部协作机制、知识分享机制,还有文档管理、内容审核、供应商管理、外部合作、预算控制、周报等一系列的制度和规则;通过各种渠道吸纳人才,寻找业内优秀的志同道合者加盟等等 。
「如何从0到1搭建公关团队?」
Question 04
金小钱:你当时从0到搭建一个成型的公关团队大概花了多长时间,可以分享一下你在这个过程中的经验吗?
 姚劲松:其实这是一个持续不断完善的过程,很难界定到哪个时间节点就是一个成型的公关团队了,怎么就算是完成公关体系的搭建了,而且这个过程也绝不是某一个人独自就能完成的。我是2018年1月加入快手,公关的部分当时确实还很薄弱,没有成型的团队架构,几个人配合市场品牌一起战斗。我的印象是不超过一个月吧,原来的同事和新进的同事基本上都找到了自己最适合的分工和定位。这个过程中,GR部门、市场部门的领导和同事都对公关工作提供了极大的支持,就连一贯低调的宿华本人也多次冲在一线充当布道者。到5月份的时候,公关团队架构就有一个基本雏形了,也有了成体系的内容输出和媒介通道。下半年,又陆续有几位业界资深的高管加盟公关团队,团队规模也进一步扩张,目前的战斗力在互联网业界看来已经非常可观了。有几点感悟可以分享:首先一把手的支持和理解至关重要。曾经在一次早期的全员内部会上,有同事提了一个问题,为什么友商的公关力度和声量比我司更高,CEO回答说我们的公关团队也做了很多的努力,或许有些内部同事还没有看到,而且我们的公关刚刚起步,规模力量还太小,需要一点耐心和时间。其次团队成员对于公司的一致认同,起到了事半功倍的作用。因为每个人都是同样的价值观,非常有凝聚力,做任何事情都能自发地拧成一股绳,主动性和自觉性让管理成本变得很低。此外,主管公关业务的高级副总裁在大的策略方向上非常具有决断力,最大限度地减少了无用功,成倍提升了整个团队的成长速度。有业内的朋友在私下讨论说,快手的公关用不到两年时间走完了其它公司三到五年所走的路,确实发展太快了。最后,公司部门之间和部门内部的高度扁平化,对于发现问题和解决问题也提供了最短的路径。
金小钱:在团队管理上,大家都往往喊着扁平化但是却并没有做到扁平化,扁平化到底适合创业团队吗?
 姚劲松:在人员数量还不多的时候,扁平化具有明显的效率优势,非常适合创业团队。一个确认,一个请示,可能通过企业微信或者直接走到相关负责人的工位边上,几句话就搞定了,不需要逐级审批。但随着公司人员规模的增长,组织出现金字塔式的层级结构也是一个管理上的必然。为什么很多公司没有做到扁平化,这里面其实涉及到两个问题,一个是职级体系的合理性,一个是内部流程机制的效率,两者兼顾并不容易。职级体系是我们每个人在职场中打怪升级的阶梯,需要有一套衡量标准来为自己的能力和成长贴上一个外在的标签,象军衔一样,需要不断往上晋级。在这个过程中,特别容易出现的一个误区就是过于追求外在的级别,而忽略了与之相匹配的内在的能力。事实上,一旦职级体系完备了,扁平化就会自然削弱。这确实是一个管理上的课题,好多公司都在努力去寻找中间的平衡点。管理层级相对容易界定一些,每个人自身能力水平的衡量其实更难。快手内部会上有人提出过一个评估自身能力水平的方法,可以分享一下。就是在业界找出50个跟你岗位、级别相同或近似的人,一对一聊天沟通,了解他们的优点强项在哪,你相对他们的优势或者差距在哪?当你认为你跟他们基本上处于同一个水平,或者比他们还要高时,你就很清楚自身的打怪能力可以进阶了。对于自我驱动较强的人来说,用这个办法更有助于追求极致,一步步进入到这个领域的金字塔尖。这种名副其实的职级,并不会破坏扁平化,名不副实的职级才是扁平化的敌人。
 金小钱:你在挑选公关团队成员或者下属,包括比如说去考核他们能力的时候,你更注重哪些方面?
 姚劲松:其实最看重的还是人品,任何事情都是先做人,后做事儿,尤其是公关这个工种。做公关有很多技巧和套路,它在短期内局部和微观上可能管用,但实际上人与人沟通,最根本是要获得沟通效率,需要建立信任度。如果没有信任,人与人就会有很强的距离感,谈何沟通呢。我们会发现职场中的这两种人,一种是他一看就很聪明,套路技巧也多;另一种笨一点,但真诚简单,对比最后两类人在公关工作中的效果,往往还是最简单最真诚的人更好。如果又聪明又真诚,再加上格局和勤奋,那就比较无敌了。公关是通过沟通去处理关系获得对方认同,所做的事情最终都是针对人的。事情无论怎么变都有一些可量化的东西,人作为最大的变量,却很难去量化。前面有提到过,善良和真诚是人的所有变量当中最难能可贵的。所以在选择团队成员时,就我个人来讲,愿意先从人品方面进行考察,其次才是专业能力。 对于公关来说,专业能力又可以细分为好多种,相关的讨论和话题有很多,我自己划分了几个维度。首先是判断的能力和分寸感 ,还有内容策划与产出的能力,媒介拓展和维系的能力,沟通协调能力,执行能力,危机处理和抗压能力,财务能力等等。判断能力和分寸感是公关作业的前提,在面对一件事情的时候,首先要界定问题,看到本质,然后才谈得上如何去展开应对实施。很多失败的公关案例都是因为一开始就判断失误,把产品的问题当成公关的问题,轻视了严重的问题或者放大了非原则问题,都是把前提和方向都搞错了。再比如最近中美贸易战,华为受到很大影响成为舆论关注的焦点,有人的判断就是要打民族牌要抵制美国企业,但任正非的判断很一针见血,他说不能使用民粹主义,因为国家未来的前途在开放,狭隘的民粹主义会导致我们落后,是害国的。美国是法制国家,企业不能不遵守法律,所以不要骂美国企业。能冷静地把愤怒和理智分开,把爱国和商品分开,区分政治和商业,区分美国政客和美国企业,这就是精准的判断。在答记者问时他还说,要改善国际社会对华为的看法,不是靠传播,而是靠为客户提供的产品和服务。我读到这里几乎忍不住拍案叫好,微言大义,壮哉斯言,看似平白无奇,却是最高明的判断。分寸感我觉得是一种比较高级的艺术,是很自然、毫不刻意、让人很舒服的一种状态。因为在沟通中,所有的不自然和刻意都容易引起双方的不适,进而影响效果。内容和媒介是公关的两条腿,这个其实不用多说了。沟通协调是说让别人来配合或帮助你完成一件事情的能力,不论是向上沟通还是向下沟通,或者横向沟通,如果得不到他人的理解和帮助,你能力再强也会独木难支,这中间需要很好的润滑。我的一位领导曾经对我说,你需要再柔软一点,我觉得她说得特别对。执行能力是言必信行必果,是把任务坚决完成到底的超强责任心,能让人非常放心和踏实。因为你知道,对于执行能力强的人,你所托付的任何事情,都会在你期望的时间点返回一个最佳的处理结果。至于财务能力,不论对甲方公关还是乙方公关都很重要,因为所有的公关都是有成本的,没有成本意识的人很难做好事情,也很难理解财务合规的重要性。当我还在乙方公关的时候,在和华为采购部对接的过程中,我学到了很多的财务能力,受用无穷。 他们非常专业,对于财务的底层逻辑和一些细节都抠得明明白白、有理有据,比如代采购所用到的发票用哪一种,增值税的计算,劳务费支出的个税代缴应该在哪个额度区间,甚至做一场媒体沟通会需要用到几块桌布,每块桌布的尺寸材质和价格如何对应,他们都会逐一和你确认。等来到甲方公关,和供应商打交道的时候,这些财务能力也非常有用武之地。
「低成本公关存在吗?」
Question 05
金小钱:在创业早期,公关是为业务部门赋能的,但是往往创业公司又没有太多预算,你有什么好的经验或者方法可以通过更低的成本,甚至近乎0成本地去做好初创企业的公关吗?
 姚劲松:我始终认为零成本公关是一个伪命题。因为做任何事都有成本,只是这个成本不一定是现金,可能是时间、人力、机会、人情等等。再小的事情都有预算,所谓的零成本只是说预算会很少但要求投入产出比很高,要求一分钱掰两半花,确切说应该叫低成本,是更软性和更隐性的成本。 大家眼里的低成本公关模式,可能有这么几种情况:第一种,乙方接受来自甲方较低的预算。这大多是将其作为一个战略客户来为自身的服务能力背书,或者觉得这个客户有潜力,有进一步增加预算投入的可能。提供服务,获取服务费,这是很简单朴素的商业逻辑,如果乙方入不敷出,自然难以为继,合作就不得不中止,毕竟世上没有免费的午餐。第二种,甲方自己搭建公关团队,但人员的管理和磨合是有风险和时间成本的,此外人员薪资、五险一金、办公和运营成本合计在一起,其实并不低。
 
有人说你可以通过创意策划去造一个热点事件出一个爆款啊,这样不用花预算就可以获得很好的传播效果了,听起来似乎没错,但这个逻辑如果成立的话岂不是大家都不用花预算了么?我不否认有这种可能性,但把可遇不可求的低概率事件作为常态来对待和要求,这本身就是判断有问题。当你在公关上设定一个预期的时候,明白人都会为期望值匹配一个对应的预算,如果预算和期望值太不匹配,你心里一定要有思想准备,就是这件事要么达不到预期,要么会远超预算。

企业经营者应该诚信为本,努力维护好客户关系,另外也要善于维权,努力维护自己的合法权利
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